【つなぎびと#5】Tably小城久美子氏に聞いた、なぜいまプロダクトマネジメントが必要なのか?

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近年、プロダクトマネージャーの役割が注目されている。ユーザーのニーズにフィットし、より体験をリッチにし、かつビジネスとしても成功するプロダクトを開発する。そのためにはプロダクトの価値を定義し、育てていく力、すなわちプロダクトオーナーシップが欠かせない。プロダクトマネジメントの第一人者である及川卓也氏とともに、Tablyで数多くの研修やアドバイザーを務めてきた小城久美子氏に、デジタルデザイン部の下條裕之がプロダクトマネジメントの重要性と可能性について聞いた。

プロダクトオーナーシップを明確にし、開発の手綱を握る

下條:NTT東日本では、2019年にデジタルデザイン部を創設しました。AIやIoTなどのデジタル技術を用いてビジネスユーザーのDXを推進する技術部隊です。その中で私はニューノーマル時代の業務効率化ツールとして「マイバトラー」シリーズというプロダクトも開発しています。開発は外注に任せるのではなく、スクラッチからローコード、Web開発までソフトウェアの内製化を推進しています。

その一方で、海外とのオフショア開発や、デジタル分野における海外企業とのパートナーリングを進めたり、社内のソフトウェア人材開発にも関わったりと、あまりNTTらしくない組織なんです。

小城:最初はお二人で立ち上げられたそうですね。プロダクトの内製化が重要だと思われたのはなぜですか。

下條:全て外注していては、社内にスキルが溜まらないという問題意識です。もちろん外部に任せることもあるのですが、プロダクトオーナーシップを明確にし、開発の手綱をしっかり握っておく必要がある。あらためてプロダクトマネジメントの必要性を感じているところです。そこで、ぜひ小城さんとお話させていただきたいと思っていました。

小城:ありがとうございます。私は現在の会社で4社目になるんですが、最初はエンジニアとしてミクシィに入り、その後LINEに移ってからは「LINE Clova」というスマートスピーカーの立ち上げから、プロダクトマネージャーを担当しました。

プロダクトマネージャーとして手探りで実践を積むなかで、プロダクトを作る方法を体系化するチャレンジをしてみたいと思うようになり、縁あって及川卓也さん率いるTablyに転職。企業向けのプロダクトマネジメント研修の講師やアドバイザリーをしています。

私は現場でモノを作るのも好きなので、現在はTablyの仕事も続けながら、電動キックボードと電動アシスト自転車のシェアリングサービスを展開しているLuupの社員として、プロダクトマネジャーを務めています。

下條:自分で手を動かしてモノを作るのが好きとのことですが、アドバイザリーの方へ関心を向けられたのはなぜですか。

小城:現場でプロダクトマネジメントを経験する中で、うまくいったケースとそうでなかったケースがあったんですね。当時は忙しくて、自分の失敗や「ちょっとモヤっとする」という気持に対して、向き合う時間が持てなかった。しかし、今後もモノづくりに関わるなら、優れたプロダクトマネジメントとは何かを真剣に理解する必要があると考え、及川さんの下で修行したいと思ったことがきっかけですね。

下條:Luupではどんなお仕事をされているのですか。

小城:CPO(チーフ・プロダクト・オフィサー)と、2名の業務委託のプロダクトマネージャーがいる体制の中に、一人目の正社員プロダクトマネージャーとして入社しました。

LUUPはずっとモノづくりで走ってきた会社です。現在は狭義のプロダクトとしては、小型電動アシスト自転車と電動キックボードを自社でデザインし、それをシェアリングサービスで提供しています。

これをより広義のプロダクトとして展開するためには、実際にユーザーがどんなユースケースで使っているかをヒアリングし、プロダクト戦略に活かしていく必要があります。私が入社してまず取りかかったのはそのUXリサーチで、ユースケースを定性・定量の両面で調査し、ユーザー体験が滑らかになっていない部分を改善することから始めています。


プロジェクトマネジメントとプロダクトマネジメントは何が違う?

下條:小城さんが考えるプロダクトマネジメントとは、どういうものですか。

小城:もともとプロダクトマネジメントは、マーケティングの世界から出てきた言葉という説もあるようですが、どんなソフトウェアや製品をどんな技術で作るのかも狭義の意味でのプロダクトマネジメントです。

ただ、ユーザーのどんな課題を解決して、どんな世界を作っていくのかをしっかり定義した上で作らなければ、優れたプロダクトにはなりえない。それが広義の意味でのプロダクトマネジメントであり、その両方が大切だと考えています。

この広義のプロダクト開発では、仮説を立てて検証しながら、自分たちが作りたい世界へ向けて一つずつ近づいていく必要があります。そのための考え方がプロダクトマネジメントだと思っています。

下條:プロジェクトマネジメントとプロダクトマネジメントは、何が違うのでしょうか。

小城:プロジェクトマネジメントは、簡単にいえば「QCD」のことですね。クオリティーとコストとデリバリーを意識しながら、限られたリソースを使って決められた期日までにモノを作ったり、目標を達成する業務を管理すること。これがプロジェクトマネージャーに求められているものです。

一方、プロダクトマネジメントは、いくつものプロジェクト重ねていって最後に作りたい世界観を実現する仕事。ですから、見ている地平が全く違うのではないでしょうか。

下條:日本で「プロマネ」というと、それがプロジェクトなのかプロダクトを意味しているのかちょっと曖昧ですよね。プロジェクトをマネジメントしているけど、実際はプロダクトマネジメントに近い視点を持っている人もいます。私も自分で意識せずにやっていた仕事の進め方が、プロダクトマネジメントだったことに気づき、勉強して最近ではプロダクトマネジメントを実践しています。

近年、日本でプロダクトマネジメントが重要視されるようになった背景は何だとお考えですか。

小城:プロダクトマネジメントの意識が社会全体に広がっていなかったのは、プロダクトを必要としている事業者が、開発会社に仕事を丸投げしてしまう業界構造に要因があると思います。実際にプロダクトのオーナーシップを持っているのは、SIerや下請け企業であることが多かったからです。

しかし、最近は社内のDXに取り組む事業者も増え、ITのオーナーシップを自社で持つことの重要性が意識されるようになりました。一つの仮説ですが、そういう変化があるのではないでしょうか。ただ、プロダクトマネジメントはIT業界の専門用語のように聞こえがちなので、言葉としてまだ広がっていないことも一因としてあるかもしれませんね。


スマートホームの研究開発で学んだこと、失敗したこと

下條:我々も個々のプロダクトについては、必ずしもプロダクトマネジメントの意識は強くなかったと思います。PMは必要だし強化しなくてはと思っていても、実際にやっていることはやはりプロジェクトマネジメント、つまり「QCD」(「Quality(品質)」「Cost(コスト)」「Delivery(納期)」) なんですよね。そこを変えていかなくてはならない。もっとプロダクトマネジメントを勉強して、率先してそれを社内に広めていきたいと思っています。

小城:そもそもプロジェクトマネジメントがなくて、QCDもちゃんと担保されていなかったら、それを束ねたプロダクトが成り立つことはあり得ないですね。NTT東日本では、プロジェクトのマネジメントができる基盤があるからこそ、プロダクトマネジメントを意識できるし、今の戦略も輝くんじゃないでしょうか。そういった意味ではすごい強みを持った会社だと思いますね。

ところで、先ほどプロダクトオーナーシップの必要性を感じているという話がありましたが、それに気づいたきっかけは何だったのでしょうか。

下條:2009年ぐらいにスマートホームの技術を研究開発し、商用化までしたのですが、まだ世間では注目されてない技術でした。しかし、この分野の技術の商用化をNTTが世界で始めて行ったということで、世界中の通信キャリアが関心を示してくれました。その後、私はドイツ企業の研究所に常駐して、商用化のサポートをしました。

しかし、あくまでもR&Dの領域から生まれたプロダクトだったこともあり、ビジネス戦略がそれについていけなかった。UI/UXの部分も手薄だったのかもしれません。新しい技術を開発しただけでは、やはり世界的ヒットには繫がらない。デザインも含めて、開発側からしっかりとビジネス戦略を立てながらモノづくりをしていかないといけないんだと、その時思いました。そうした自分の経験が背景にあります。

小城:なるほど、それはとても大切な視点だと思います。


プロダクトオーナーシップはチーム全員が持つべきもの

小城:私はいま「プロダクト筋トレ」という、プロダクトを作る人のコミュニティを作っているのですが、そこでいろいろな方と話をすることがあります。最近、プロダクトマネジメントを学びはじめる方が多いので、今まで何を作ってきて、どんな壁にぶち当たり、それを解決していくなかでプロダクトマネジメントを考えるようになったストーリーを聞くようになりました。失敗や苦労した経験があると、プロダクトマネジメントをより身近に感じることができると思います。

プロダクトオーナーシップは、プロダクトマネージャーやプロダクトオーナーだけが持つべきものではなく、チーム全員が持つべきものだと考えています。チームが各々の強みを生かしてプロダクトを成功に導く思考法こそが、プロダクトマネジメントの真髄だからです。

例えば、「自分のタスクはここまでだけど、その先はどうすればチームとして強くなるのか」といったように、担当する業務範囲を越境してプロダクトを良くするために何をすればいいかを考えることが大切です。それをチームで議論でき、共有していくことで、結果的にプロダクトマネジメント思考になっていくでしょう。

下條:チームの開発力を向上させ、活性化するために、プロダクトマネージャーはチームメンバーに対して、どんな働きかけをすればいいのでしょうか。

小城:個々のメンバーが意見や判断を持つためには、そのための情報が共有化されていることが必要です。組織をリードする方がどんな意思決定をするのか、その根拠になる情報、会社として目指すビジョンや事業計画、ロードマップなど、全部プロダクトチームで共有しながら議論することが欠かせません。

こうした情報の透明化が進むことでも、チームとしての心理的安全性が担保されます。「誰もが意見を言っていいんだ」という雰囲気を醸成する、そういう場を作ることが一番良いことなんじゃないかと思いますね。


プロダクト志向の組織を作るために何から始めるか

下條:もともとプロジェクトベースだった組織が、プロダクトベースの組織に移行していくには、マインドセットの変化が必要だと考えています。というのも、従来は、戦略を立てる部署の旧来型プロジェクトマネージャーから指令が降りてきて、開発を進めていく企業が多かったですよね。ところが個々の組織がプロダクト志向に変化すると、次にどんなプロダクトを立ち上げるのか、そのチームの中で決めていくことになるのでしょうか。

小城:次にどんなプロダクトを立ち上げようか、その方向性を決めるにあたっては経営的な判断も必要ですから、これまでのプロジェクトベースの組織のスキルに追加してこれまで他の部署で担っていた「戦略を立てるスキル」も必要になります。その上でプロダクトチームとしては、経営層とちゃんと意思疎通を図った上で、ユーザーと向き合いながら、経営的な数字となるインパクトをどう作っていくのか、そこには責任を持つべきだろうと思います。

下條:そこはきちんと棲み分けしつつ、個々のチームが自由に発想し、かつ責任を持てるように、組織自体を変える、あるいは業務の所掌を変えていく必要性もありますね。大きな会社ではなかなか難しいところですが、そこは動きながら変えていくしかないですね。

私たちもオフィスDXを進める上で、コロナ禍の下でのニューノーマル時代の共通業務の効率化に着目し、個人個人の執事のようにそれを支援してくれる「マイバトラー」というプロダクトの開発を行っています。

例えば、リモートワーク中のオフィスの電話に自動応答したり、会話内容をAIで文字に起こしメールに転送してくれる「テルバト(テレフォンバトラー)」。メンバーのスケジュール調整をbotがやってくれる「スケバト(スケジュールバトラー)」、残業時間管理の「アテバト(アテンダンスバトラー)」などがあります。それぞれバトラー(執事)を略した「バト」からイメージした「鳩」のデザインのアイコンをつけています。

これらは、ビジョン思考を取り入れたディスカッションの中で生まれたアイデアなんです。ビジョン思考とは目の前の課題を解決するというよりは、何かをしたいという思いつきに近いビジョンから新しいプロダクトを考える思考法です。

当時、議論する中で、ある社員がぼそっと「俺、仕事したくないんだよね」って漏らしたんです。実際には仕事をしないのではなくて、面倒な仕事はせずにクリエイティブな仕事だけをしたいという意味なんですが(笑)。

だったら、そういう面倒な仕事を解決するプロダクトがあってもいいんじゃないかということで生まれたのが、「マイバトラー」でした。NTT東日本の3万8000人の社員、協力社員を含めて約5万人に使ってもらえる社内ツールとして開発しました。今後はそれを社外にも展開しようと考えています。

【参考記事】
【DX推進のリアル】「3万8000人」の”本音”を武器に、大企業は変われるか )
https://newspicks.com/news/5682085/body/

小城:ビジョンドリブンということですね。「仕事をするために、無駄な仕事をしたくない」っていう発想面白いですね。

下條:最初は思い付きからプロダクトを生み出すなんてと考えてましたが、今では取り入れてよかったと思っています。

DX推進だけではなく、自分たちのプレゼンス、存在価値を上げていこうと、あえて私のチームに「DXラボ」という名称を付けて、プロダクト開発だけでなく情報発信もしています。

小城:マイバトラーは、プロダクトとしてのビジョンだけではなく、組織のビジョンも担っているということですね。プロダクトマネージャーの仕事はプロダクトを作ることはもちろんですが、もう一つプロダクトを作るチームを作ることも大切だと思います。

顧客のことだけを考えていたら、社内リソースが足りなくなってしまったり、社内の評価が落ちてしまったなど、そうしたことは実際にあるので、やはり内の目、外の目の両方を意識することは必要ですね。プロダクトのビジョンを組織のビジョンとして掲げて外にアピールしていくやり方は勉強になりました。


プロダクトマネージャーはスーパーマンではない

下條:私が「マイバトラー」のプロダクトマネージャーとして持つ課題は、どうプロダクトアウトしていくかがです。プロダクトアウトする際のコツはありますか。

小城:私はよく「フィット」という言葉を使います。まずプロブレムとソリューションがフィットしているか、つまり適合しているか、を考えましょうと。プロダクトと顧客の課題がフィットしているか、マーケットとフィットしているか、どの程度のマーケットサイズとフィットしているかなども考える必要があります。さらに、プロダクトを顧客課題や市場にフィットさせていく試みを、チームが継続的に行えているかどうも重要なポイントです。

顧客のニーズにフィットさせる時、あるペルソナを想定して開発を進めることはよくあると思います。そこで私が気にするのは、どんな状況で使われるかという点です。同じ人であったとしても、別のシーンなら別のアプリを使いたいかもしれないわけですから。

その人だけではなく、どんな状況でどんな課題を解決したいのかまでをセットで考えることが大切。それが結果的に、プロダクトをどんな状態にしたいのかというプロダクトアウトが陥りがちな課題に繫がります。

下條:最後に、プロダクトマネジメントの大切なポイントを教えてください。

小城:一つは、全部自分でやろうとすると失敗するということ。これは私自身の経験でもあります。プロダクトマネージャーはビジネスも技術もUXも全部わかった上での意思決定が必要ですが、このすべての領域に深く精通したスーパーマンではない。それが全部できないとプロダクトマネジメントできないことはありません。自分の強みと弱みを理解する。だから弱い部分をやってくれる人を巻き込まなければいけない。最終的には個人ではなく、チームとしての戦闘力を上げていくことが重要です。

そのためには、まずプロダクトマネジメントの全体像を白地図に描くことが大切です。どこまでをやるプロダクトなのか、そしてその中で今自分はどこの位置にいるのかを把握する。そうした地図作りを進めるためには1枚の紙で事業計画をまとめる「リーンキャンバス」などの手法が役立つと思います。それらをベースに、そのプロダクトは何のために、どんな人のために作っていくものなのかを、全員で認識を合わせていくと良いと思います。

また、優先順位をつけることも、プロダクトマネージャーの重要な思考法です。今取り組むべきイシューは何かを常に考える。そこに関係しないところは、今は着手しないという意思決定も大切。これは、自分の失敗から学んだことばかりなんです(笑)。

下條:プロダクトマネジメントは最初から全社規模で取り組むよりも、まずはチームで一緒に動くメンバーと始めて、そこで培った考え方を徐々に全社に広げていくほうがうまくいきそうだなと思いました。
さっそく「DXラボ」のメンバー1人ひとりがプロダクトマネジメントを行えるよう取り組んでいきたいと思います。ありがとうございました。


【参考図書】「プロダクトマネジメントのすべて」

Google、Microsoft、「Qiita」を運営するIncrementsなどのプロダクト開発に携わってきた及川卓也氏とシリコンバレーから日本にプロダクトマネジメントを伝える曽根原春樹氏、小城氏が、日本とシリコンバレーのあらゆる知見を詰め込み書き上げた、プロダクトマネジメントの決定版。「プロダクトマネジメント全体の白地図を頭の中に描くための本。プロダクトマネージャーだけでなく、プロダクトづくりに携わる全員がプロダクトマネジメントの全体を把握した上で、自分がどこの役割を担うべきか、課題を発見し、行動を始めるために役立つと思います」(小城氏)

プロダクトマネジメントのすべて
事業戦略・IT開発・UXデザイン・マーケティングからチーム・組織運営まで
(及川卓也・曽根原春樹・小城久美子共著・2021年・翔泳社刊)
https://www.amazon.co.jp/dp/B08W51KLQJ/


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